Đánh giá hiệu suất nhân sự theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?

Đánh giá hiệu suất   nhân sự   theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?

Như chúng ta biết, hai giai đoạn phổ biến để đánh giá hiệu suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3.  Nếu bạn là chuyên gia nhân sự và đang chuẩn bị cho quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.

  Bạn bận rộn với một đống việc quan trọng cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.&Rdquo; Nhưng chờ xem….

  Thực sự có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình đánh giá hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong công ty: từ nhân viên đến cấp quản lý, nhân sự và lãnh đạo.

Những bước này sẽ không tốn nhiều thời gian của bạn đâu…

Nhưng chúng sẽ tạo ra khác biệt lớn….

Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”

Chuẩn bị quá trình và hình thức đánh giá (KPI)
  - Xem lại những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tích hàng đầu thường chia sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý hữu ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
  - Xem xét lại kết quả từ quá trình đánh giá hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thể xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
  - Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tiễn tốt, bạn có thể loại bỏ những bước không cần thiết và thêm vào những bước cần thiết, ví dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự đánh giá và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
  - Xem xét lại hình thức đánh giá hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần suy nghĩ thêm hình thức mới khác để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng đơn vị, phòng ban hay từng vai trò?

  Dựa trên kết quả xem xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức đánh giá. Thậm chí, những thay đổi nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.

Chuẩn bị cho cấp nhân viên, quản lý và lãnh đạo
  Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã   đào tạo   nhân viên của mình! Và mọi thứ dường như không thay đổi nhiều, đúng không?

Nhưng bạn chắc chắn rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Vì thế….
  - Hãy tạo một kế hoạch đào tạo trong quá trình đánh giá hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc (ví dụ, viết mục tiêu SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, hỗ trợ phát triển nhân viên, huấn luyện, sử dụng thang đánh giá hiệu quả, cách chuẩn bị đánh giá hiệu quả)
  - Phát triển và làm mới những dụng cụ hỗ trợ đào tạo
  - Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình đánh giá hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao tiếp nội bộ. Mục tiêu của bạn là kết nối với quản lý và nhân viên vào quá trình đánh giá, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
  - Thực hiện kế hoạch truyền thông
  - Đào tạo nhân viên, quản lý nếu cần.
  - Tạo hình thức đánh giá mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công việc đó)
  Thực hiện quá trình đánh giá hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những liên kết này cho điều hành, nhân viên và quản lý hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình đào tạo. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cần thiết

Và hãy nhớ rằng….
  Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý hiệu suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã thảo luận và diễn ra trong một năm đó.

Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan Trần

Động viên nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow

(HR) Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.

Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.

Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
- Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả   lương   tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt   nhân sự   vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được   đào tạo   và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được   tuyển dụng   đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

Quantri.Vn