Tạo thương hiệu nguồn nhân lực để giữ nhân viên - quản trị nhân lực

Tạo thương hiệu nguồn nhân lực để giữ nhân viên

Trong khi nhà   tuyển dụng   đang thiếu   nhân sự   trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.

Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất
Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”…

Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc   tuyển dụng   và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.

Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.

Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức   lương   , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

Tạo thương hiệu cho “chất đốt”

Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đó đi lên.

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên tạm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ở các doanh nghiệp Nhật.

Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cái của họ.

Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình “liên kết thông tin phẳng” này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.

Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó.

Tóm lại, để nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt người lao động, từ đó có thể nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân lực chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.

Đừng để công ty của bạn là nơi dừng chân tạm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm   đào tạo   ” nhân tài cho các công ty khác. Hãy tạo ra cho doanh nghiệp của mình một thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ!

Quantri.Vn

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.

    CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công chủ yếu).
    KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.

    CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
    KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

    Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
    Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
    Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các "Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

    Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
    Những gì được đo lường là đã được thực hiện
    Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những yếu tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "Yếu tố thành công chủ yếu":

    Công nghệ
    Chiến lược
    Môi trường
    Thời gian.

Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập trung các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "Yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là phù hợp, ảnh hưởng chủ yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "Yếu tố” (không có sự tập trung và rất khó xác định trách nhiệm). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng công cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là thông qua việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "Yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm nản lòng những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước triển khai CSF & KPI.

    Thiết lập Tầm nhìn
    Xác định các mục tiêu chiến lược
    Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
    Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
    Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
    Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần viếng thăm khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên liên quan nhằm đảm bảo thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Ví dụ như KPI về việc thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây lãng phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "Tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập trung vào KPI, tức là tập trung vào tất cả các mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

    Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
    Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "yếu tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
    Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
    Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

kienthucchung.Blogspot.Com